Si la empresa para la cual trabajas, de la que derivas el sustento que necesitas para vivir, entrara en profunda crisis y corriera el riesgo de desaparecer, ¿qué estarías dispuesto a hacer? ¿Trabajar horas extras sin cobrar? ¿Acudir a trabajar los fines de semana? ¿Sugerir que se reduzcan los precios de los productos que venden? ¿Rebajar la calidad?

A finales de 1994, la mexicana Helvex estaba de plácemes. Cerraba el mejor año de la historia de la compañía, fundada en 1950, pero no tuvo mucho tiempo para disfrutar. La vida y los negocios, que van de la mano, son cíclicos y si hoy estamos en la cresta de la ola, quizás mañana estemos hundidos en las turbias profundidades. Así es, así fue.

A los pocos meses, Helvex fue una más de las tantas víctimas de la más grave crisis financiera que ha sufrido México. La deuda que había adquirido para potenciar su expansión y consolidar la producción se convirtió en un búmeran: los intereses crecieron como espuma (se quintuplicaron) y no hubo cómo refinanciarlos en el mercado financiero.

Para colmo, el mercado de los productos y accesorios para baños y cocinas colapsó también. El nivel de compras se redujo en un 50 por ciento y la sumatoria de estos factores puso a la empresa al borde del jaque mate. De hecho, en los medios de comunicación y círculos de negocios se especuló con el cierre definitivo de Helvex.

Los directivos de la empresa fundada por Mauricio O. Amsler y el ingeniero Jorge Barbará Zetina no consideraban esa opción, pero sabían que no tenían mucho margen de acción. Lo que nunca imaginaron, sin embargo, fue la insólita decisión que adoptó la planta de trabajadores y que, a la postre, fue la estrategia que permitió salvar la compañía.

Mercadeo Global - Álvaro Mendoza

Jorge Barbará Morfín: “Nuestra gente hace cosas extraordinarias”.

“No se preocupe, ingeniero: nosotros venimos a trabajar tiempo extra, no importa que no nos lo paguen”, le dijeron a Barbará. Además, acordaron una reducción de salarios del 25 por ciento, en solidaridad con la empresa que les había dado la oportunidad de trabajar y sacar adelante a sus familias. Un salvavidas que evitó que la empresa se ahogara.

El mayor problema para Helvex en aquel momento era que prácticamente la totalidad de su producción se distribuía en el mercado mexicano. Y dado que este también colapsó, se produjo el temido efecto dominó. Afortunadamente, la efectiva y rápida reacción de los directivos y el singular aporte de los empleados permitió que la empresa saliera a flote.

La crisis, que amenazó acabar con Helvex, se convirtió en la mejor de las oportunidades y, además, en una valiosa fuente de aprendizaje para todos. Entendieron que había que diversificar los mercados y poner los ojos más allá de las fronteras mexicanas. Hoy, vende en Costa Rica, República Dominicana, Guatemala, Perú, Chile y Colombia, entre otros.


En los últimos tiempos, en los que no dejan de soplar las ráfagas de crisis,
la demanda de productos para remodelaciones se convirtió en un tanque de
oxígeno para Helvex. El peso de este segmento en las ventas es del 70-75 %.


“Para nosotros, la apertura de las exportaciones fue un antes y un después. Hoy podemos decir que nos sentimos orgullosos de estar presentes en 22 países y de que nuestra marca es la dominante en varios de ellos”, asegura Jorge Barbará Morfín, presidente y director general de Helvex, que deriva su nombre de la fusión de Helvetia (Suiza) y México.

El Hotel Nacional de Cuba fue el primer cliente extranjero que pidió los productos de Helvex. Fue un pedido de un millón de dólares, que por supuesto cayó muy bien para las golpeadas arcas de la empresa. “También hubo algunas operaciones en el Medio Oriente, a través de las cuales vendimos algo, pero eran muy complicadas y las desechamos”, dice.

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En la peor de las crisis, los empleados le tiraron un salvavidas a la empresa.

Dado que el mercado mexicano es inestable y las crisis son como los huracanes en el Caribe, que vienen y van, la empresa decidió reforzar sus estrategias para blindarse ante la eventualidad de otra amenaza. A la expansión internacional le sumó la ampliación de su portafolio de productos: la idea fue salir de los baños y la cocina y entrar a toda la casa.

A las llaves y accesorios para baño, muebles de cerámica y mobiliario se añadieron, entonces, clósets, cocinas y pisos de gran formato, entre otros. “Con la oferta que ponemos a consideración de los clientes, ya estamos en capacidad de darle a cualquier inmueble una variedad de productos de gran calidad”, asegura Barbará Morfín.

Estas estrategias, que fortalecieron la cultura de la organización y a la organización misma, sirvieron también para enfrentar nuevas crisis, que tardaron, pero llegaron al fin. La más reciente fue la de 2010, que significó una considerable baja de las ventas, pero no puso en riesgo la operación de la compañía, ni su solidez. Solo exigió algunos ajustes.


La baja calidad de los productos de la competencia, especialmente los que
provienen de China, representa una oportunidad para la empresa. Cuando un
inquilino los puede cambiar, la primera opción que es, precisamente, Helvex.


Luego apareció la amenaza de los productos provenientes de China, una competencia incómoda, difícil de vencer. Helvex, consciente de que la calidad de sus productos le otorgaba una ventaja, sacó un as bajo la manga: redujo sus precios un 40 por ciento y venció a su competidor, cuyos productos no satisfacían la exigencia del mercado.

Hoy, la empresa domina el 70 por ciento del mercado mexicano y cuenta con unos 1.600 empleados, que mantienen la convicción, el empoderamiento y el sentido de pertenencia de los del pasado. Además, se reinventa una y otra vez: en los últimos 15 años, invirtió 5 millones de dólares anuales en desarrollo tecnológico y adquisición de maquinaria.

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Los productos de Helvex salieron de la cocina y los baños y están por toda la casa.

Para Barbará Morfín, sin embargo, la clave del éxito radica en “ser consistente y tener una actitud de honestidad, transparencia y servicio de cara al mercado. Lo último que quiere alguien hoy es enfrentarse a gente deshonesta, a un mal servicio, o a una mala actitud”. Por eso, la prioridad fue, es y será la calidad de los productos y el servicio al cliente.

Con 67 años de historia y una fuerte tradición, Helvex no quiere cometer los mismos errores del pasado y, por eso, avanza con precauciones. “Tenemos el principio de ser una compañía en constante crecimiento, pero consideramos que es fundamental medir las fuerzas y dimensionar el riesgo que representa cada operación que comenzamos”, dice.

Según Barbará Morfín, Helvex se rige por “la máxima de nunca ponernos en un peligro que pueda destruirnos si nos arriesgamos en algo, ni invertir más allá de nuestras fuerzas. Este es un principio que estableció mi padre”. No cabe duda de que la compañía aprendió de las experiencias del pasado y estableció una identidad que le brinda garantías.

“Aprendimos que tienes que aprovechar las oportunidades. En nuestro caso fue producto de la casualidad y de la necesidad. Con la crisis económica tuvimos grandes problemas para conseguir divisas, entonces debimos estudiar cómo generarlas ya que comprábamos mucha maquinaria europea y en Estados Unidos”, relata.

La gente, en todo caso, sigue siendo el gran activo de la empresa, la mayor satisfacción. “En Helvex trabajan 1.600 personas y estoy muy orgulloso del personal. Somos gente ordinaria, pero muchos de nuestros colaboradores hacen cosas extraordinarias y para nosotros eso es el activo más importante de la compañía, y así lo reconocemos”.

Helvex es un maravilloso ejemplo de lo que son los negocios: subidas y bajadas, ascensos y caídas, éxitos y fracasos, alegrías y tristezas. Ha enfrentado todos los obstáculos y los sorteó con acierto gracias a las decisiones de sus directivos, al compromiso de sus empleados, a la calidad de sus productos y al servicio al cliente. ¡Una fórmula ganadora!


 

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